di Paola Maria Zerman, Avvocato dello Stato
Oltre il 70% per cento dei lavoratori a livello mondiale, non si sente coinvolto (engaged) o addirittura profondamento frustrato. Dato che emerge dallo State of the Global Workplace di Gallup del 2025, illustrato da Vittorio Pelligra (Sole 24 ore 13 maggio u.s.), con un costo economico pari al 9% del Pil mondiale.
Si concorda con l’autore circa la chiave di volta. Restituire motivazione non a colpi di bonus ma con un cambio di paradigma, fondato sul coinvolgimento attivo del lavoratore, che gli fornisca la soddisfazione di offrire il proprio personale contributo alla mission.
A parere di chi scrive, il tema è urgente in relazione al lavoro alle dipendenze della P.A. dove il ruolo dei dirigenti, -da cui, secondo il Report dipende Il 70% delle differenze nel livello di engagement,– diventa cruciale nel processo di reingegnerizzazione della p.a., al fine di distinguere i compiti meramente ripetitivi, e quindi sostituibili dalla IA, e quelli che al contrario sono valorizzabili grazie a dipendenti altamente motivati in grado di dare un valore aggiunto di empatia e creatività rispetto al mero algoritmo.
In questa prospettiva, come già osservato da Pelligra, il sindacato deve assumere un ruolo non oppositivo, diretto a mantenere lo status quo, ma di collaborazione nel disegnare la nuova realtà amministrativa che l’IA impone.
Tre sono i requisiti che, a parere di chi scrive, il dirigente deve possedere nell’affrontare l’impatto dell’IA nella riorganizzazione, in modo da indirizzarla al rispetto dei diritti del lavoratore per una IA costituzionalmente orientata. Pilastri condivisi dalla stessa SNA nella formazione dei nuovi dirigenti, con appositi corsi ad hoc.
Il primo concerne l’integrità, requisito fondamentale per la prevenzione della corruzione, che si manifesta non solo nell’ impermeabilità a pratiche corruttive, ma come integrità in atto, che si traduce in quotidiana azione volta al migliore il raggiungimento dell’interesse pubblico e non personale o nepotistico.
Il secondo, è quello della fiducia, qualità relazionale alla base del benessere dell’ufficio, di cui è fatto carico il dirigente, che passa per il contrasto alle dinamiche tossiche dell’egocentrismo, invidie, e logiche particolaristiche, per costruire un leale spirito di squadra (di sicurezza psicologica parla M.L. Pacilli).
Fiducia anche come competenza organizzativa (A. Bianconi), che comprende tra l’altro la condivisione di dati e obbiettivi, la valorizzazione dello spirito di iniziativa e il confronto rispettoso e franco.
Solo così si può scardinare la cultura del sospetto, ereditata da risalenti impostazioni filosofiche (T. Greco) che segna da tempo non solo i rapporti tra p.a. e cittadini, ma anche quelli all’interno degli Uffici.
E da ultimo ma non ultimo, la cura. Come osservato dalla psicoterapia, l’algoritmo non crea relazione e quindi ossitocina (R. Bruni), elemento fondamentale non solo in quei servizi a diretto contatto con il pubblico o di natura assistenziale e sanitaria (F. Toppetti), ma anche all’interno degli stessi uffici, dove il “prendersi cura” di una pratica, comporta un impegno ulteriore rispetto al mero e formale adempimento della regola (A. Pioggia).
Il recupero della motivazione dei singoli dipendenti della P.A., passa, dunque, da una rivoluzione culturale, della quale non si può più fare a meno, a pena di vedere applicata la logica dell’algoritmo in modo indiscriminato e con effetti potenzialmente devastanti per i diritti dei lavoratori.
(destinato a Il Sole 24 Ore ed a Enti locali)
